di Dario Forti | Agosto 2023
La figura dell’HR gioca un ruolo fondamentale all’interno dell’organizzazione.
Il consulente interno dell’organizzazione che rileva e legge i bisogni, disagi e desideri dei colleghi delle altre funzioni e dei gruppi che vivono l’organizzazione.
Per questo motivo deve saper cogliere le dinamiche comportamentali e gli assunti di base.
Competenze chiave!
Si è spesso portati a pensare che lo sviluppo organizzativo (l’OD), soprattutto quello realizzato secondo l’approccio clinico, sia faccenda dei consulenti esterni e, solo secondariamente, del management committente e in particolare della funzione Risorse Umane. Del resto, l’iconica rappresentazione del triangolo consulente-committente-cliente induce abbastanza a credere che la partita, se così si può dire, sia il consulente a giocarsela con il sistema committente-cliente.
Se però ci rifacciamo al pensiero di colui che resta il primo, e forse il principale, ispiratore dell’OD clinico – l’Edgar Schein che, come MODUS, abbiamo ricordato più volte, in questi mesi, nel blog e nei webinar – tale credenza va sostanzialmente ridimensionata. Come afferma in Sviluppo organizzativo e metodo clinico (nella versione originale, The Clinical Perspective in Fieldwork), scritto fondamentale del 1987, che l’editore GueriniNEXT si appresta a riproporre dopo la prima edizione del 1989, questa volta con saggi introduttivi del prof. Scaratti e mio, “i clienti manager e membri dell’organizzazione possono ricevere beneficio dall’apprendere come sfruttare il loro ruolo clinico e di aiutanti nei rapporti vis-à-vis con i loro superiori, i loro pari e i loro subordinati, e gettare così uno sguardo su come può essere un cliente, nel caso si trovino ad esserlo.”
“Gettare uno sguardo su come può essere un cliente”, a mio avviso, è un modo splendido per parlare di relazione, di attenzione all’altro, di ascolto e di auto-ascolto; tutte qualità e comportamenti di cui evidentemente il consulente ha assoluto bisogno se vuole riuscire ad essere di aiuto al cliente (un aiuto che, non va mai dimenticato, per Schein è tale solo se produce l’effetto di “aiutare il cliente ad aiutare se stesso”).
Ma se il sapersi interrogare circa il modo di essere e di pensare del proprio cliente è requisito indispensabile per il consulente, è chiaro che questa capacità non deve mai mancare al ruolo HR che, all’interno dell’organizzazione, ha più di ogni altro ruolo quello di rilevare e leggere bisogni, disagi e desideri dei colleghi delle altre funzioni; e di riuscire ogni volta ad individuare la strategia di azione e i comportamenti più utili e adeguati: venire incontro, approfondire la domanda, sostenere, offrire soluzioni, magari solo incoraggiare una determinata linea di azione.
È per questo che, nel nostro “Master in Sviluppo Organizzativo Clinico”, noi di MODUS individuiamo quale target privilegiato, insieme e a fianco dei consulenti (siano essi psicologi, psicoterapeuti, formatori o sociologi dell’organizzazione), i responsabili e gli specialisti della funzione HR, visti come “consulenti interni” all’organizzazione di appartenenza.
Non è questa l’occasione per descrivere come, operativamente, “gli HR” possano porsi come consulenti interni, offrendosi ai propri “committenti interni” ad esempio per una iniziale esplorazione dell’esigenza, una prima analisi della domanda per poi, eventualmente, assistere il committente nel valutare la necessità di ricorrere ad una consulenza esterna, a selezionarla e, quindi, una volta avviato un intervento di sviluppo organizzativo, affiancarsi al consulente esterno, collaborando con lui all’interno di un “joint team” corresponsabile della conduzione dell’intervento.
Sulle condizioni e le possibilità, qualche volta straordinariamente ampie e ricche, per assumere e svolgere la funzione di consulente interno, i consulenti di OD clinico possono portare un gran numero di esempi. Io, personalmente, l’ho fatto ricostruendo l’esperienza vissuta, per oltre un ventennio, collaborando con Unilever Italia[1].
Ripensando ai tantissimi progetti di sviluppo organizzativo realizzati nelle divisioni, nelle funzioni e unità operative in cui si articolava in quegli anni l’azienda, non posso separare più di tanto l’azione mia e dei miei colleghi da quella dei Personnel Directors delle divisioni e dei responsabili RU, ad esempio, di stabilimento o di sales force, con cui ho sistematicamente collaborato.
Condizione, tuttavia, di efficacia di tale collaborazione è sempre stata, oltre alla mia disposizione e disponibilità a riconoscere gli elementi che ci accomunavano ma anche quelli che ci differenziavano (ruolo, responsabilità, punto di vista ecc.), la loro sensibilità, che oggi non ho difficoltà a definire “clinica”, nel soppesare il tipo di relazione da avere con i loro (e miei) clienti interni, nel coinvolgerli attivamente nei progetti, nell’elaborare obiettivi e piani di azione condivisi, nel valorizzarne i ruoli e le competenze professionali e organizzative.
È per tutti questi motivi, quindi, che i target cui, ad ogni edizione del Master, diamo vita, vedono la compresenza di consulenti professionisti, di responsabili o specialisti HR e, non raramente, di manager, a loro volta interessati a seguire la lezione di Schein ricordata in apertura.
[1] D. Forti, “La pratica dello sviluppo organizzativo clinico. Il caso Unilever Italia”, Educazione sentimentale, n° 32, 1919, p. 39-107.
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